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OKR在目标分解时的三种思维误区

时间: 2018-12-10
作者:
浏览量: 134

目标分解中常用的三种思维,流程化思维、职能化思维和时间化思维。在MBO(目标管理)的管理和BSC(平衡记分卡)管理的时代,这三种思维模式,作为目标分解的思维,再配合鱼骨图、思维导图等工具,非常流行。这三种思维,都有一个共性----线性思维。

线性思维的一大特点就是:把问题相关的方面进行顺次排列,进行一对一的挂接。 线性思维往往是一步一步推演问题的,认为事物是按照无二的顺序性或者逻辑性发展变化的。

线性思维的方式,首先是容易让我们陷入局部,不能从更广泛的角度理解世界。更重要的是,陷入线性思维的人,其实是在和计算机竞争。而今天,计算机对知识的采集、储存、检索能力,人类早已望尘莫及。

为了更好理解线性关系和非线性关系,借用《思考的技术》里的一个例子进行说明:假设在微风的状态下,一个苹果从树上掉落,套用万有引力定律,我们可以计算苹果掉落的速度及方位,这里的苹果和重力是一种线性关系。

同样在微风的状态下,一片树叶从树上掉落,套用万有引力定律是无法得出树叶掉落的速度和方位的,因为树叶掉落的速度和方位会同时受风力的大小、树枝形状、树叶形状等因素的影响,这里的树叶和重力是一种非线性关系。

再比如银行存款,存款越多,利息收入越高,存款和利息收入是线性关系。如果换做股票投资,投入资金越多,收益不一定越高,也有可能亏得越多,股票的资金和收益就是典型的非线性关系。

大前研一在《思考的技术》里曾提到一个例子:政治学家、经济学家皆为线性思维,他们说:“提高利率会使经济更为低迷”。但是从克林顿时代开始,美国持续提高利率,经济却持续复苏。日本为了抑制通货紧缩而不断提高货币供应量,结果只是导致更多的货币流向美国。

市场是个复杂的系统,经济的增长和衰退不是单一因素决定的,往往牵涉到数百个变量,而且时间的函数随时随地都在变化,所有答案绝对不是唯一的。

线性思维就是套用公式、照搬理论、在既定的条条框框里面思考。而非线性思维则根据场景灵活变通,跳出既有框架进行思考。遇到复杂问题,过往的知识和经验有可能成为限制自己的条条框框,我们只能刻意提醒自己不要轻易下结论,具体问题具体分析,多尝试不同的角度进行思考。线性关系存在于理想世界,非线性关系存在于现实世界。

大千世界是混乱不堪的。它是非线性的,狂躁不安,又动态变化。摆脱线性思维的限制,需要我们认清现实世界的复杂性,不断打破思维惯性。


目标分解的流程化思维


在我们实际工作中,很多事情都可以通过流程化思维来帮我们梳理思路。可以通过一个用户在产品上的完整使用流程去判定我们可以在哪些环节上下功夫;可以通过画出一个运营活动的流程图去罗列各个环节应该做的事,应该分配的资源,应该监测的数据等等。

流程化思维就是用草纸或思维导图等工具画出做事的完整流程,这样可以做到思路清晰,逻辑清楚,并且可以保证思维在不脱离主线的基础上拓展。如下图所示

作为流程而言,一旦设定后,就会相对固化,而人们一旦从心里接受后,就会产生惯性思维,一切都按流程设定进行,是流程约定的,就必须遵守,作为一种常规流程,可以保证日常的工作都有序进行,因此就会形成路径依赖,反而就很难走出固化的思维模式。

而OKR则不是,因为OKR是要设定有挑战性的目标,目标设定就要与众不同,因此OKR目标在分解时,就是按流程化的思维进行目标分解,则很难跳出固有的条条框框,也就不会有可挑战。


2.目标分解的职能化思维


将凡是与某一项目标有关的职能部门联系在一起,明确各职能部门的责任,并指定项目负责单位(或负责人),以保证该证项目实现。例如,人才培养目标,涉及到训练部门、政治部门(两用人才培养)以及各业务部门(专业训练)为了使人才培养获得尽可能好的整体效果(费用的投入要少,人才培养的数量质量要尽可能好),协调各职门的相互关系极为要重。

如下图所示,这是一个贯标文件,ISO9001质量体系,按部门职能进行的分工,并区分主要职能和次要职能,各司其职,通过职责分工,来分解目标,而职责是在岗位设定时就已明确的。

而OKR的目标设定及分解,更加关注在目标的可挑战性,既有来自上级的KR作为自己的O,还有可以自己提出的O,正是因为有上下的结合,可以让每个员工都有机会可以做自己想做的事,从而使得OKR更具有激励的作用。


3 目标分解的时间化思维


目标与时间是紧密联系在一起的。为了实施有效的控制,掌握目标进度,需要把总体目标按照实现它的时间顺序,分解成为不同阶段、不同时间的目标。这就是目标按时间关系分解。如由长期目标、中期目标、短期目标所构成的目标体系就属于这种分解形式。同理,也可能将年度目标分解成为委度目标、月目标或日目标。

OKR在目标设定及分解过程中,是按季度为周期进行的,而KR则是每周跟踪,每月总结,每季度评估。因此OKR在目标分解和实施过程中,对KR还可以随时替换,这就更能体现出OKR为了实现目标,而可以不断试错的过程。

流程是为了提高效率,是为了更好地创造产品,但是做着做着,就忘了产品。这个世界,光靠流程和制度做不出好产品。所有创造大价值的人,都具备以下一个或两个能力:在连续性中看到非连续性;在非连续性中看到连续性。非连续性是指未来的发展趋势不再符合过去发展方向的假设,从而形成一种非连续性的发展路线。

[1]“这些关键的KPI和流程,能使企业按照既有方向高效运转,却是企业无法灵活快速创新的根本原因。每增加一个执行力的流程,就等于增加了一条防止逃逸的绳索,于是企业创新就死多一点。而OKR就是要通过非连续性思维,寻求创新突破之道。

[1] (《创新,大公司无法言说的伤》,Steve Blank)



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